In de publicatie “dynamiek op Nederlandse arbeidsmarkt” melden het CBS en TNO dat de afgelopen tien jaar arbeidsomstandigheden zijn verslechterd. Met name ervaren medewerkers minder autonomie en minder uitdaging in het werk. Praktisch opgeleiden en jongeren geven relatief vaak aan dat het werk niet uitdagend is en dat ze weinig autonomie hebben. Juist deze mate van autonomie is een belangrijke factor bij toekomstige prestaties van individuen, teams en organisaties.
Sleutelfactor in de teamprestatie
Autonomie heeft betrekking op de beslissingsvrijheid (empowerment) van een individu of team aangaande werkmethoden, planningskwesties en werkverdeling tussen de teamleden. Stewart en Barrick voegen hieraan toe dat teamautonomie refereert aan de mate waarin een team de vrijheid heeft om zichzelf, onafhankelijk van extern leiderschap, te leiden. Een team met een hoge mate van autonomie kennen we ook wel onder de noemer "self-managing" of zelfsturend team. Binnen teams met een hoge mate van autonomie zijn de teamleden verantwoordelijk voor de werkprocessen en het nemen van beslissingen zonder tussenkomst van een leidinggevende. Dit betekent dat het team verantwoordelijk is voor het day-to-day management. Uit eerder onderzoek (van Cummings en ook Campion e.a.) blijkt dat teamautonomie een centrale rol speelt in de effectiviteit van teams. Daarnaast speelt teamautonomie een sleutelfactor in de teamprestatie. Dit blijkt uit verschillende onderzoeken van onder andere: Shafer e.a., Cohen e.a., Hyer e.a., Langfred en Molleman & Slomp. Met andere woorden: er is een directe link tussen de mate van ervaren autonomie en de geleverde prestatie.
Lerend vermogen
Daarnaast is er een verband met het lerende vermogen van een team. De beslissingsvrijheid bij het toewijzen van middelen gaat samen met de ontwikkeling van kennis van competenties (Wang & Netemeyer). Molleman, Nauta en Jehn voegen hieraan toe dat bij veel autonomie er allerlei beslissingen moeten worden genomen waarvoor veel onderlinge communicatie noodzakelijk is. Met deze interactie worden kennis, vaardigheden en informatie uitgewisseld. In het geval van weinig autonomie is het voor te stellen dat alleen de leidinggevende beschikt over toegang tot bepaalde informatie. Bij een hoge mate van autonomie is het juist van belang dat er gelijke informatie wordt uitgewisseld, aangezien de teamleden op basis hiervan beslissingen nemen. Daarnaast maakt teamautonomie het mogelijk om nieuwe kennis en vaardigheden toe te passen in het werk, waardoor het proces van leren wordt versterkt Teamautonomie stelt de teamleden verder in staat om te experimenteren, alternatieve richtingen te bediscussiëren en deze te implementeren. Door deze vrijheid zullen teamleden eerder geneigd zijn informatie, kennis en vaardigheden uit te wisselen. Oftewel: er is een directe link tussen de mate van ervaren autonomie en het lerend vermogen.
Agile organisatie
Door de aandacht te schenken aan leren zal de teamprestatie worden verhoogd, aangezien een team in staat wordt gesteld zich aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Daarnaast kan een team processen continu verfijnen en betere manieren ontdekken om de teamdoelstellingen te realiseren. In onze snel veranderende wereld wordt het vermogen om in te spelen op veranderingen steeds belangrijker. Met andere woorden: agility is onmisbaar voor een toekomstbestendige organisatie. Juist door medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven (en daarmee dus vergroting van de autonomie) voelen medewerkers zich empowered. Hiermee wordt het lerende vermogen en de teamprestatie vergroot.
Meer lezen over de voordelen van agile & future-proof organisaties? Ga naar https://www.do-ithr.nl/future-proof/
Literatuur:
CBS & TNO (2017).
Dynamiek op Nederlandse arbeidsmarkt – De focus op ongelijkheid. https://www.cbs.nl/nl-nl/publicatie/2017/24/dynamiek-op-de-nederlandse-arbeidsmarkt-2017
Campion, M. A., Medsker, G. J., & Higgs, A. C. (1993).
Relations between work group characteristics and effectiveness: Implications for designing effective work groups. Personnel Psychology, 46, 823-850.
Cohen, S. G., Ledford, G. E., & Spreitzer, G. M. (1996).
A predictive model of self-managing work team effectiveness. Human Relations, 49, 643-676.
Cummings, T. G. (1978).
Self-regulating work groups: A socio-technical synthesis. The Academy of Management Review, 3, 625-634.
Hyer, N. L., Brown, K. A., & Zimmerman, S. (1999).
A socio-technical systems approach to cell design: Case study and analysis. Journal of Operations Management, 17, 179-203.
Langfred, C. W. (2000).
Work-group design and autonomy: A field study of the interaction between task interdependence and group autonomy. Small Group Research, 31,54-70.
Molleman, E., Nauta, A., & Jehn, K. A. (2004).
Person-job fit applied to teamwork: A multilevel approach. Small Group Research, 35, 515-539.
Molleman, E., & Slomp, J. (2006).
The impact of team and work characteristics on team functioning. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 16, 1-15.
Shafer, S. M., Tepper, B. J., Meredith, J. R., & Marsh, R. (1995).
Comparing the effects of cellular and functional manufacturing on employees’ perceptions and attitudes. Journal of Operations Management, 12, 63-74.
Stewart, G. L., & Barrick, M. R. (2000).
Team structure and performance: Assessing the mediating role of intrateam process and the moderating role of task type. The Academy of Management Journal, 43, 135-418.
Wang, G., & Netemeyer, R. G. (2002).
The effects of job autonomy, customer demandingness and trait competitiveness on salesperson learning, self-efficacy and performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 30, 217-228.
Reactie schrijven